V tomto století jsme svědky rychlých a dynamických změn nejen v komerčním sektoru, ale i tam, kde to často přehlížíme. Například při řízení městských aglomerací. Můžeme s jistotou tvrdit, že úspěšnost vedení města pozitivně koreluje s úspěšností místních podniků a přísunem kapitálu do regionu. Díky tomu se rovněž stávají bohatší i obyvatelé měst. Proto je úkolem radnic v tomto století řídit úspěšné město. Pro každé lze vyvinout unikátní model fungování. Před tím si ale vždy musíme položit základní otázky, související s tím, čeho má dané město nejvíce a z jakých vychází historických kořenů.
Bohužel pro mnoho měst to jsou stále téměř nezodpověditelné otázky. Asi tím, že jsou tak jednoduché. Například město Aden v Jemenu prochází v této dekádě celkovou rekonstrukcí. Jak si to vůbec může dovolit? Průmysl zde historicky téměř neexistoval a dnes tomu není jinak. Zásadními předpoklady byly bohatá historie a strategická poloha přístavu mezi Afrikou a Indií a obchod, který společně s rybolovem a primitivní výrobou ztělesňoval město. Proto místo průmyslových zón tu začali upřednostňovat obchodní zóny a investovat do vzdělání. Uvědomili si, že silnice jsou u nich příliš úzké a často je nutné projíždět s mnohatunovým nákladem obytnými čtvrtěmi. Výsledkem byla tedy zásadní změna infrastruktury a zjednodušení administrativních záležitostí pro obchodní činnost. V některých případech dokonce není nutné vůbec navštěvovat úřady, vše lze vyřešit online, což bychom jim i my mohli tiše závidět.
Mnohá města se sice snaží přizpůsobovat občanům v mnohých oblastech, ale obvykle bez dlouhodobého konceptu. Neblahou roli také hrají soupeřící politické strany. Výsledkem je pak situace, kdy se při dopravní nehodě čeká tři hodiny na policisty, protože ti právě bojují s drobnou kriminalitou v ulicích. Veškeré zkušenosti, shromážděné z činnosti úspěšných měst, ukazují, že je nutné soustředit aktivity do těch oblastí, které jsou pro konkrétní město důležité a naopak. Právě zde vzniká rozdíl mezi úspěšným leaderem a standardním a nijak zvláště se nerozvíjejícím městem. Každé sice má vlastní plány, které často obsahují všechny atributy úspěšných měst. Pokud ale zůstanou na papíře a nepřijmou je za své nejširší vrstvy místní hierarchie, jsou odsouzeny k neúspěchu.
Atributy měst „lídrů“
Silná vize potřebuje skutečné leadery. Pro mnoho občanů jsou cíle představitelů města a jejich vize naprosto neznámé. V tomto ohledu může jít příkladem komunistická Čína a její transformace, kdy se tzv. ledy centralizace citelně uvolnily. Zde se podařilo ve městě Wenzhou zcela převrátit vnímání původně centralizovaného rozhodování ve výhodu do té míry, že dnes je tzv. Model Wenzhou oficiální cestou rozvoje lokálních ekonomik v Číně. Vedení města se angažovalo v nové strategii, kdy navázalo na historicky dané stovky let staré obchodnické tradice a začalo podporovat obchodní kontakty. Maximálně uvolnilo podniky z původního centrálního řízení a naopak začalo silně podporovat lokální ekonomiky zakládáním center pro vzdělávání podnikatelů. Zasadilo se o exportní financování, pronájem logistických kapacit, a dokonce členové vedení města začali za město lobovat v Pekingu. Následovalo vytvoření tzv. working groups, které dále poskytovaly aglomeraci zpětnou vazbu a získávaly nebo tvořily investice v regionu. V těchto skupinách působili společně zdejší obyvatelé i podnikatelé. Společně pracovali pro společnou budoucnost města, často jako neplacení, ale o to více motivovaní, poradci místního vedení, které jim naopak věnovalo pozornost. Celý koncept byl nakonec tak úspěšný, že v současnosti tento model berou mnozí jako jeden ze stěžejních důvodů rychlého růstu čínské ekonomiky.
Bezpečnost a čistota
Jistě. Je to mnohokrát použité spojení, ale bohužel jen to. V USA si může každé město zvolit dodavatele úklidových a odpadových služeb, přičemž několik firem přišlo se skutečně originálním konceptem. Místo svozu popelnic popelářskými vozy přichází s konzultační službou v oblasti odpadu pro domácnosti. Snaží se o minimální vytíženost svých vozů a maximální recyklovatelnost odpadu. Vše začíná u místních řetězců a jejich obalů. Končí to pravidly, jak přímo v rodině třídit odpady do několika košů. Druhým příkladem, který právě tyto dvě slova charakterizuje, je samotný New York. Tady poprvé použili tzv. princip rozbitého okna (od psychologa Zimbarda). Jeho základem se stalo zabránit malým přestupkům a pochybením, které vyvolávají psychologickou vzdálenost mezi obyvateli regionu. Nově zvolený policejní prezident ho aplikoval v praxi tím, že se policie soustředila se na malé přestupky, jako jsou přeskoky přes turnikety v metru, systematický boj proti sprayerům, či trestání obyvatel za svévolně odhozené odpadky. Přes původní pochyby se to projevilo ve vyšším psychologickém vnímání rizika při páchání větších zločinů (policisté jsou všude) a došlo skokově k poklesu závažných trestných činů.
Infrastruktura
IT řešení se již netýkají pouze interních záležitostí města. Dobře fungují i tam, kde to bylo v nedávné minulosti ještě nepředstavitelné. Výrazným důkazem je dynamizace automobilové dopravy ve městech, kdy semafory automaticky přizpůsobují svoji frekvenci a elektronické tabule upravují trasy městem pro rezidenty a „projíždějící“. Existuje ještě mnoho podobných aplikací, které zvyšují spolehlivost veřejné dopravy a odstraňují kolony.
Administrativa
Obrovský přínos přináší městu omezení styku radnice s občanem při jeho občanských povinnostech na minimum a zároveň maximálně zpřístupnit svoje služby a zvýšit jejich kvalitu. Pro ilustraci například město Sandy Springs v USA se rozhodlo veškeré služby města outsourcovat, což znamená, že vyčlenilo různé podpůrné a vedlejší činnosti, dříve zajišťované městskými službami a svěřilo je smluvně soukromým společnostem. Výsledkem si jsou vzájemně konkurující pobočky města, které vykazují různou výkonnost a „loajalitu“ klientů. Ti kladou důraz nejen na dostupnost, ale i na chování a jednání při styku s klientem. Dalším příkladem je Estonsko, kde se stalo standardem elektronické daňové přiznání. Ovšem značně jinak, než jeká je praxe u nás. Na finanční úřad malí živnostníci průběžně posílají faktury. Úřad tak funguje jako účetní. Na konci zúčtovacího období zašle automaticky generovanou sms zprávu s textem, zda dotyčný souhlasí s výpočty a výškou zisku. V případě neshody se vše okamžitě řeší online bez nutnosti osobní návštěvy či možných účetních výdajů.
Slovo na závěr
V tomto století už není možné příliš dlouho trpět zažitými paradigmaty. Vše směřuje k dynamizaci života. Styk s klientem, tedy občanem, by měl být omezený na minimum. Příjemnější by mohl být i přístup městských i státních úředníků, oproti dnešním stresovým situacím, které navozují naše styky s administrativou státu a obcí. Musíme se zamyslet nad tím, jaké potřeby má občan, investor a samozřejmě také zaměstnanec, aby se atraktivita nabízených služeb a jejich struktura stala organickou, tedy efektivně podporující své koncové odběratele. Je nutné mít vždy na paměti, že každý krok směrem ke zjednodušení a podpoře podnikání i využití dravosti soukromého sektoru pozitivně posiluje nejen město, ale i region.
Marek Pavlík, ředitel strategie M.C.TRITON
