V řadě vyspělých evropských měst dochází k některým změnám v jejich řízení a správě. Vzal jsem si za příklad město nizozemský Tilburg, které od roku 1985 nastoupilo cestu změny. Upustilo od úřednického přístupu a začalo řídit město doslova jako firmu. Dnes je tento příklad uváděný jako nejlepší z moderních trendů v řízení veřejné správy (New Public Management). Snad proto se pro tento byznysový systém vžilo označení „Model Tilburg“.
Nizozemí, známé více jako Holandsko, je konstituční monarchie v čele s královnou. Má 12 provincií a 636 obcí. V posledních dvaceti letech minulého století procházelo výraznými správními reformami. Stav, v jakém se „země tulipánů“ nacházela v roce 1980, nazval časopis Economist „nizozemskou nemocí“, kterou způsobila především vysoká inflace, nulový přírůstek HDP a růst rozpočtového deficitu. O 18 let později odbornici hovoří o „nizozemském přikladu“, za kterým stála velká sociální trpělivost a politická vytrvalost.
Co se vlastně stalo, že se Nizozemí posunulo tak dopředu? Začalo s něčím, u nás nepředstavitelným. Například snížilo platy a příplatky ve státní službě, upravilo směrem dolů počty státních zaměstnanců, nově organizovalo práci, začalo s privatizací všech činností, které nemusí nutně vykonávat stát či obec, decentralizovalo státní správu a zvýšilo flexibilnost. Tím je míněno zrušeni zákonných restrikcí, pokud jde o částečně pracovní úvazky a přizpůsobilo pracovní dobu individuálním potřebám zaměstnanců.
Model Tilburg
Do tohoto období právě spadá vznik tzv. „Model Tilburg“, který v roce 1985 prezentovali představitelé města s cílem zlepšit kvalitu služeb, které poskytují svým občanům a zvýšit dosavadní řízeni aglomerace. Tilburg je šesté největší město v Nizozemí. Má 200 tisíc obyvatel, 1750 městských úředníků a roční rozpočet města činí 750 mil. EUR.
V roce 1985 nastala pro mnohé pohroma. Městští radní totiž uskutečnili klíčovou organizační restrukturalizaci s mnoha překryvy. Několik menších i větších oddělení transformovali do transparentní organizace s pouze šesti velkými nezávislými pobočkami, respektive provozními společnostmi (City affairs, Neighbourhood affairs, Businesses and Public affairs, Social Employment Department, Fire Department and the Rubbish Collection Service). Dále řadu úkolů vyčlenili a nabídli privátním firmám. Účelem reorganizace bylo zvýšení efektivity
a kvality práce městských úředníků prostřednictvím zlepšeného managementu v rámci demokratických pravidel. Tilburg se rozhodl přijmout decentralizovanou holdingovou strukturu s řadou nezávislých „poboček“ nebo „provozních společnosti“. V rámci tohoto nového přístupu a výsledkově orientované organizační struktury ředitelé poboček zodpovídají za všechny manažerské aspekty své „filiálky“.
Když hovoříme o zlepšování municipálního managementu, tak tím nemyslíme pouze paletu byrokratických, finančních nebo právních záležitostí. Je za tím více. Restrukturalizační „Model Tilburg“ se zaměřil i na zjednodušení organizační struktury, změnu „podnikové kultury“, zkvalitněni managementu města, zlepšení přístupu k zaměstnancům a nastavení systému finanční odpovědnosti.
Od té doby každý vedoucí pobočky má ve své organizaci odpovědnost za strategii, lidské zdroje, finance a ekonomiku, technické záležitosti, marketing a komunikaci a informační management. Vrcholové vedení města bylo významně zredukováno a téměř všechny exekutivní a politické úkoly byly převedeny na 6 již zmíněných poboček.
Hlavní rolí TOP managementu města se tak stala přímá podpora politickým a administrativním organům, nastavení centrálního rámce standardů, směrnic a politik, koordinace poboček, rozvoj a zlepšováni kontroly a plánovaní manažerských instrumentů. A samozřejmě také kontrola a konsolidace výkonů jednotlivých poboček.
Principy uvedeného modelu
„Model Tilburg“ je založený na 3 principech: Prvním z nich je plánování v rámci výsledků úkolů. Všechny aktivity města (130 aktivit) tu definují jako produkty se stálými výstupy, předpokládanými příjmy a oprávněnými náklady k dosažení standardů kvality. Největší výhodou tohoto přístupu je možnost porovnávat zmíněné produkty z hlediska efektů, nákladů a příjmů, což nepochybně napomáhá i formulaci priorit.
Dalším zajímavým principem je rozděleni odpovědnosti mezi politiky a úředníky. Koncept říká, že politici jsou odpovědní za otázky „CO“, zatímco úřednici (manažeři) za otázky „JAK“. Tento koncept jasně definuje odpovědnosti zúčastněných. Toto rozdělení dále zakotvují smlouvy mezi politickými entitami a managementem. Ve smlouvách se manažeři zavazují k určité produkci za určitou cenu. Obecně řečeno, výsledky patří k odpovědnosti manažerů. Logickou souvislostí je dále využití těchto kontraktů i pro jednotlivé zaměstnance, kteří mají zodpovědnost za určité produkty. Mezi odděleními existují smlouvy na vzájemné služby, které musí dodat smluvní partneři ve stanovených termínech a cenách.
Posledním z principů je systém plánů a kontroly. Organizační jednotky města zpracovávají reporty o průběhu plnění smluv. Manažer controllingu a účetní kontroluji spolehlivost těchto reportů. Existují také pravidelné audity kvality interní organizace, administrativy, informačních systémů, řízení lidských zdrojů atd. Navíc si účetní vybírá oblasti, u kterých následně provádí detailní šetření.
Smluvní management
Tilburg uplatňuje i tzv. systém smluvního managementu, mezi jehož hlavní zásady patří zákaznicky orientovaný přístup, kvalita služeb a výkon, výsledkový management a podnikatelská organizace. Ředitelé poboček takovými kompetencemi k řízení své organizační jednotky disponují. V této souvislosti sestavují roční obchodní plán své pobočky, ve kterém stanovují ceny a výkony. Rozpočet pobočky pak slouží jako základ pro vyjednávání mezi jejím ředitelem a Radou města. Ačkoliv se v terminologii hovoří o smlouvách, jedná se spíše o dohodu mezi dvěma partnery. Ředitel předkládá návrh produkce a zdrojů, které potřebuje pro byznys plán pobočky. Jakmile Rada města plán akceptuje, dostane ředitel přidělený rozpočet.
Třikrát ročně ředitelé předkládají zprávu o výsledcích čerpání rozpočtu, tzv. management report. Podstatným aspektem kontraktačního managamentu je odklon od tradiční kontroly na „vstupu“ a naopak důraz kontroly na „výstupu“. Kontrola ze strany exekutivních orgánů se totiž téměř vždy standardně omezuje na kontrolu vstupní. Každý rok se finanční rozpočty koncipují pro jednotlivé oblasti. Na konci roku pobočky připravují roční zprávu o tom, jak byl naplněný rozpočet, nebo zda nebyl překročený apod. Na druhé straně kontraktace decentralizované odpovědnosti a nové formy managementu si vyžaduji přímé spojení mezi příjmy, výdaji, kvalitou a výkonem. Toto se však jednodušeji říká, než vykoná. Proto také město Tilburg postupovalo při přechodu od kontroly „vstupu“ ke kontrole „výstupu“ metodou postupných kroků.
Manažerské nástroje
Mezi manažerské nástroje patří především všeobecný politický plán města. Po obecních volbách a před ustavením nové Rady města se stanovuje mezi koaličními partnery pro následující 4 roky základní dohoda o politikách. Dalším je tzv. „Dodatek cílů“. Každé jaro tu připravují tento dokument, ve kterém Rada města podává zprávu o vývoji, realizaci a možných úpravách Všeobecného politického plánu. Tento dodatek popisuje očekávaný strategický a finanční rozvoj. Zahrnuje přehled strategických cílů, možnosti a potenciálního finančního výhledu pro rozpočtový rok. Zastupitelstvo města poté diskutuje navržený dodatek a rozhoduje o politických prioritách.
Město Tilburg se zasadilo také o rozpočet města výsledkově orientovaný, ve kterém je přímý odkaz na produkty, odbory, očekávanou kvalitu, výkon a ceny. Rozpočet odbočky poskytuje odboru kompletní přehled o produktech, které odbor bude poskytovat příští rok, o výkonových cílech a aktivitách, které se očekávají, a rovněž tak o očekávaných příjmech a výdajích. Každý odbor připravuje vlastní rozpočet, který má přímou návaznost na městský rozpočet.
Ředitelé odborů také podávají 3× ročně zprávu zastupitelstvu města a Radě města o vývoji a realizaci rozpočtu odborů. Manažerská zpráva zahrnuje finanční prognózu a analýzu odhadovaných skutečnosti. Má charakter „včasného varování“.
Každá pobočka samozřejmě zpracovává zprávu o výkonech a finančních výsledcích. Jejich kompletací vzniká „Sjednocená zpráva ze zpráv poboček“. Jednou za 4 roky pobočky audituje externí firma, která také zjišťuje efektivity městské administrativy
Zpětnou vazbu dva krát ročně podává průzkum „spokojenosti občanů se službami města“. Také ji provádí externí firma.
Inspirace pro naši veřejnou správu
V roce 1993 byl Tilburg oceněný třetím místem za nejlepší městskou administrativu. Umístil se za novozélandským městem Christchurch a americkým městem Phoenix, což ho postavilo na čelo evropských metropolí. Model Tilburg tak může být v mnohém vhodnou inspiraci pro české manažery ve veřejné správě. Největší přinos „Modelu Tilburg“ vidíme v prosazení a popularizaci standardních podnikatelských a manažerských nástrojů do oblasti municipalit.
Další rozvoj po roce 2005
V návaznosti na zmíněnou verzi zavedli v roce 2005 nový model, tentokrát pod názvem „Tilburg Transformeert“ (Transformovaný Tilburg, pozn. autor). Podle vyjádření radnice z února tohoto roku pracuje tento nástupce v souladu se základními principy „Modelu Tilburg“. Už se ale nesoustřeďuje pouze na operační řízení.
„Tilburg Transformeert jde ještě dál. Klade si za cíl rozvíjet firemní kulturu v chodu města i v práci všech zaměstnanců,“ říká Larissa Driessen z oddělení komunikace města.
„Model Tilburg“ sám o sobě utvářel chod města celkem 20 let a zaznamenal velký úspěch. Přestože onen původní model před deseti lety opustili, idea řízení města jako firmy tu zůstává a dodnes se rozvíjí.
A na závěr drobné zamyšlení. Opravdu si myslíte, že je zákazník pro komerční firmu opravdu někým jiným než občan pro město?
Ing. Marek Pavlík, Ph.D., ředitel strategie M.C.TRITON, pedagog na CEVRO Institutu
