Do společnosti Sobriety Michal Vajdák nastoupil v roce 2010 jako krizový manažer. Začal s výraznou restrukturalizací, která vyústila ve stabilizaci společnosti a několikanásobný růst tržeb a zisku. Pod jeho vedením v roce 2017 vyvrcholila snaha o adaptaci technologie vysokootáčkových strojů do nových malosériových produktů ke společnému projektu s Evropskou vesmírnou agenturou – vývoje prvního evropského elektročepadla pro malé raketové motory. Malá česká firma se stala klíčovým hráčem při elektrické revoluci v oblasti raketových motorů. Příběh nápadu a pověstné české kreativity, dva prvky, které dobývají svět.
Co považujete za váš největší manažerský úspěch v posledních letech?
Na jaře roku 2017 jsem se dozvěděl z rádia při podvečerním grilování, že firma Rocket Lab úspěšně otestovala svou novou raketu Electron, vyznačující se zcela inovativním pojetím motorů, které jsou poháněny elektrickými čerpadly, jež nahrazují komplexní systém s turbočerpadly systémem mnohem jednodušším. Má dlouhodobá snaha o adaptaci technologie vysokootáčkových strojů do nových malosériových produktů vyústila v roce 2017 tím, že jsme se s evropskou vesmírnou agenturou dohodli na zahájení projektu vývoje prvního evropského elektročerpadla (druhého na světe) pro malé raketové motory. Tak jako v současnosti probíhá elektrická revoluce v automobilovém průmyslu, jako malá česká firma jsme klíčoví hráči při elektrické revoluci v oblasti raketových motorů.
Jaký máte recept na zvýšení konkurenceschopnosti vaší instituce. Co považujete za největší omezení současnosti.
Mým receptem byla vždy pozitivní vize a schopnost přinést první cihlu ke stavbě. Jsme technologická společnost a musíme umět rozhodnout, kdy začít a kdy přestat a co dělat, jakmile se projekt nedaří. Ne každý výzkumný záměr je možné uplatnit na světovém trhu. Jsou to spíše výjimky. Investicemi do technologií si zajišťujeme konkurenceschopnost. Jsou léta, kdy musíme investovat více či méně z nejrůznějších důvodů a to se nám pak projevuje v ekonomice. Pro další zvýšení výkonnosti se snažíme rozvinout obchod již existujících produktů v oblasti B2C. Drtivá většina našich služeb a výrobků má však charakter B2B a navíc v oblasti technologického výzkumu a vývoje. Receptem pro úspěch je velmi dobře fungující kolektiv odborníků, kteří se zákazníky komunikují na téma rozvoje spolupráce. Samozřejmostí je pro nás vysoká přidaná hodnota našich produktů, která při uplatnění produktu na trhu zajistí vysokou míru ziskovosti.
Největší naše omezení současnosti jsou rostoucí potřeby na prostory a laboratoře vzhledem k dynamickému vývoji naší společnosti v posledních třech letech.
Do jaké míry využíváte inovace (smart technologie) pro zvýšení produktivity vaší společnosti?
Vše co děláme je založeno na inovacích. Elektricky regulované ventily pro první raketový motor na tekutý metan a tekutý kyslík, elektrická čerpadla do raketových motorů nových generací, vysokootáčkové stroje na plynem mazaných ložiscích, optické přístroje pro měření deformací, tepelný management motorových prostorů automobilů.
Můžete uvést přednosti a zápory čerstvých absolventů různých typů škol a vzdělání, které zaměstnáváte? Řešíte nějak mezigenerační spolupráci mezi manažery a mezi zaměstnanci?
Většina čerstvých absolventů má vysoké ambice a odvahu a také nadsazenou představu o svých schopnostech. To primárně není špatně, pokud je to vyváženo pracovitostí a dobrou komunikací. U komunikace však často začíná problém, který často končí rozchodem se zaměstnavatelem. Klíčovou vlastností je však dneska samostatnost. Je nutné umět samostatně pochopit a navrhnout řešení problému, realizovat a ověřit zda je navržené řešení životaschopné a analyzovat proč se řešení zdařilo či nezdařilo. V neposlední řadě jde o schopnost řešení vylepšit v oblastech kde je potřeba a nebát se jít do toho znovu a kontrolovat zda se problém zlepšuje či nikoli.
Mezigenerační spolupráce je u nás krásným příkladem toho, jak vůbec vznikly naše činnosti v oblasti rotačních strojů a následně takto vznikla elektrická čerpadla pro kosmické aplikace. Navázali jsme na zkušenosti s vývojem heliových expanzních turbín a kryogenních turbocirkulátorů, které se v naší republice rozvíjely v rámci RVHP v 70-80 letech minulého století tak, že jeden z hlavních vývojářů výše uvedených strojů Ing. Jiří Šimek, CSc., se i přes svůj důchodový věk rozhodnul k zaškolení našich mladých kolegů do výsledků jeho práce za minulé století. Pro představu uvedu, že takové zaškolení trvá léta a v současné době spolupracujeme téměř 7 let.
Podobně jsme v oblasti vesmírných technologií získali odborníka na vývoj elektroniky a celou naši oblast vesmírných technologií nám pomohl prosadit pan Pavel Sobotka z Frentech Aerospace v Brně, který mně nominoval do této soutěže. Myslím, že toto jsou vznešené případy transferu know-how ze starších generací na ty, které naší společnosti budou přinášet ovoce.
Čím motivujete svůj tým, jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?
Tým motivuji zajímavou prací, nesvázanými pravidly a také vizí. Bonusy pro zaměstnance stanovuji na základě jejich projektové realizace a pracovního nasazení. Bonusy pro vedoucí zaměstnance navíc koriguji dle ekonomických parametrů za danou skupinu či oddělení.
V čem vidíte největší rozdíl/y v manažerské profesi /managementu před 10, 15 lety a nyní?
Dnes je jiný svět, rychlejší a svobodnější. Dnešní svět patří nové generaci, která vyrůstá v prostředí, které není tolik svázáno společenskými pravidly a to díky komunikačním možnostem a zcela jinému pohledu na život. Doba takzvaných manažerů devadesátkářů pomalu končí a máme před sebou svobodný svět plný nových technologií, kde bude zcela zásadní umět inovovat, mít vize, naslouchat a přizpůsobit se. Jinak nám může ujet vlak. Je to celospolečenská výzva a je nutné na toto myslet i na politické úrovni.
Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?
V první řadě je to zviditelnění našich vizí a toho proč dělám to, co dělám. Ve druhé řadě je to hledání nových výzev, kterým mohu být nápomocen a tímto otevřeně vyzývám všechny nápadníky nových myšlenek ke spolupráci a rozvoji naší společnosti.
