.jpg?s3=1)
Mocná, ale nevyužívaná zbraň. Hodnotící rozhovory mohou při správném vedení motivovat zaměstnance na celý nadcházející rok. Pojmenují jeho silné a slabé stránky, zhodnotí výsledky a načrtnou budoucnost. Čeští manažeři je však často vedou buď jako nezávazné povídání, nebo je naopak redukují na debatu o bonusech. Obojí je chyba.
S koncem a přelomem roku se uzavírají nejen ekonomické výsledky, ale nastává i čas ohlédnutí za odvedenou prací. Pokud se firmě finanční daří, přijdou na řadu platové bonusy. Ty určitě působí motivačně, ale podle Víti Žaluda ze společnosti Team Test jde jen o vnější činitel. „Je potřeba pracovat i s vnitřní motivací, která je mnohonásobně silnější,“ má jasno odborník na řízení a fungování pracovních kolektivů.
Zaměstnanec potřebuje být přesvědčený, že jeho práce má smysl, je v ní dobrý a vedení o tom ví. „Bohužel se často takový hodnotící rozhovor odbývá pouze formálně,“ konstatuje Víťa Žalud. „Šéf si s vámi sedne a jen řekne, jak plníte cíle.“ Zásadnímu rozhovoru musí přitom předcházet pečlivá příprava, pokud jde o hodnocení odvedené práce a stanovení očekávání do té budoucí. „Vidím v tom hodně nevyužitý potenciál. Sezení, které by mohlo v ideálním případě trvat i více než dnes běžnou hodinu, může ovlivnit výkony zaměstnance klidně na celý další rok,“ tvrdí expert.
Manažeři musí stanovovat cíle
Co je možné při takovém rozhovoru konkrétně řešit? „Lidé třeba nerozumí dobře svým pracovním cílům, protože je to jen nějaká převzatá fráze s číslem,“ upozorňuje Víťa Žalud. „Takový zaměstnanec se i snaží, co může, chce odvádět dobrou práci, ale jeho úsilí je zacíleno špatným směrem a výsledkem je nízká efektivita.“ Právě vedoucí pracovníci jsou přitom těmi, kdo by měl mít jasno v tom, kam jejich týmy míří, jakých cílů chtějí dosáhnout a jaké cesty k žádoucím výsledkům povedou.
To vše je potřeba zasazovat jednak do kontextu celkového směřování organizace, a pak do kontextu konkrétního pracovního týmu.
Pravidlo SMART odvedlo medvědí službu
V českých firmách bývá při hodnotících rozhovorech využíváno tzv. pravidlo SMART, což je metoda pro stanovení cílů. Cíl by měl být konkrétní, měřitelný, dosažitelný, smysluplný a časově ohraničený. Expert však upozorňuje, že i tato metoda má své limity. Měřitelnost a specifičnost cílů vede v mnoha případech k tomu, že manažeři už svým lidem neříkají, že důležitou součástí jejich naplnění je i nějaký způsob práce. A tento způsob je často nejdůležitějším prvkem, který ovlivňuje celkovou efektivitu týmu.
Důležitým faktorem je také doplňování dovedností a znalostí. Ani tady metoda SMART příliš nepomáhá. Jak měřit získání nějaké nové dovednosti? Spíše je třeba vyhodnotit, jak se tu získanou dovednost podařilo zapojit do práce.
A při bilančních rozhovorech by se nemělo zapomínat ani na firemní nebo týmovou kulturu. „Tedy to, jak danou práci děláme, jak se k sobě chováme, co je a co není přijatelné. I o tom by se v hodnocení i nastavování budoucnosti mělo mluvit. Je to stejně důležité jako například počet čárek za prodaný produkt,“ uzavírá Víťa Žalud.
