Transformace české ekonomiky je asi 10-20 let za západní Evropou, takže víme, na co se máme připravit

Na otázky CzechIndustry odpovídá Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka ManpowerGroup a prezidentka Asociace poskytovatelů personálních služeb 

Trh práce se dnes nachází v oku ekonomického hurikánu, uvádí se ve studii Nová budoucnost práce, která vychází z průzkumu ManpowerGroup. Můžete to více konkretizovat?

Přestože ekonomika stagnuje a v minulém období se pohybovala na pokraji recese, tak nezaměstnanost rostla jen nepatrně a poptávka po specifických dovednostech byla silná a talentů byl stále větší nedostatek. Zaměstnavatelé budou i nadále hledat cesty, jak správně kombinovat lidi, technologie a dovednosti, aby se vypořádali s budoucí ekonomickou nejistotou. Proto jsme se zeptali zaměstnanců i zaměstnavatelů po celém světě, jak se proměňuje způsob jejich práce a spolupráce, jakým novým výzvám čelí v pracovním prostředí a jak se v měnícím se světě práce přizpůsobují. Nikdy to nebylo aktuálnější.

Jaká jsou její hlavní zjištění?

Naše studie identifikuje 14 klíčových trendů, které ovlivňují dnešní zaměstnavatele a jejich zaměstnance. Patří mezi ně demografické změny, možnosti individuální volby, využívání technologií a nové faktory konkurenceschopnosti. Průzkum vyhodnocuje dopad řady nových faktorů, jako jsou generační posun v očekáváních týkajících se zaměstnání a důraz zaměstnanců, zákazníků a investorů na společenskou a environmentální odpovědnost, snížení významu vysokoškolského vzdělání u uchazečů a potřeba vědecky založeného testování skutečných schopností, dovedností a potenciálu zaměstnanců. Populace stárne a porodnost stále klesá. Ekonomicky aktivní populace a počet zaměstnanců v ČR se zmenšuje, ale poptávka po zaměstnancích roste.

Technologická revoluce navíc proměňuje podobu celé ekonomiky, mění způsoby práce a poptávku po dovednostech zaměstnanců. Rychle roste poptávka po technických a digitálních dovednostech, ale zároveň i po měkkých dovednostech, a to ve vzájemné kombinaci. Rozchází se také představy zaměstnanců a zaměstnavatelů a komplikovaněji k sobě hledají cestu. Ne vždy je ale nedostatek uchazečů objektivním faktem a za nezájem zaměstnanců si mohou i firmy samy svým přístupem k náboru a k organizaci svých týmů. Je to také otázka rostoucí nerovnosti, kterým čelí například ženy v práci, požadavky zaměstnanců na rozvoj flexibilních a hybridních forem práce. Nakonec je tu i snaha firem zmírňovat rizika v neustále se proměňující globální ekonomice ať už zvyšováním odolnosti dodavatelských řetězců a konsolidaci dodavatelů, energetické náročnosti provozu nebo mezinárodního přístupu k talentům.

Zaměstnavatelé na novou situaci musí reagovat. Co byste jim doporučila?

Problém nedostatku zaměstnanců je třeba řešit komplexně. Přilákat talenty může atraktivní firemní kultura, přístup managementu a organizace práce. Pak přichází na řadu inovativní strategie náboru, které umí přednosti firmy dobře prodat. „Hotoví“ talenti na trhu nejsou v důsledku rychle se měnícími požadavků firem, a tak je třeba se zaměřit na schopnost identifikovat potenciál stávajících a nových zaměstnanců a investovat do vzdělávání a vytváření podmínek pro jejich rozvoj. Rozvíjí se také spolupráce škol s firmami a odborné stáže pro studenty. Je to ale velmi nevyvážené, protože hlavní zájem firem je dnes směrován na technické obory, kde se firmy předhání v nabídkách sponzoringu a partnerství, zatímco humanitní obory těžko hledají korporátní partnery. Velkým trendem je, že se firmy snaží čím dál více přizpůsobit požadavkům zaměstnanců ohledně flexibility: 33 % společností se snaží čelit nedostatku talentů tak, že nabízí flexibilní pracovní dobu, 30 % firem nabízí zaměstnancům možnost výběru, odkud chtějí pracovat. 28 % firem hledá zaměstnance ve skupinách, jejichž potenciál bývá na trhu práce často opomíjen – lidé 55+ a maminky na rodičovské. Nabídkou vyšší mzdy chce talenty přilákat a udržet 26 % firem a nástupní bonus nabízí 24 %. 17 % společností uvedlo, že nedostatek talentů vyřeší zavedením automatizace některých úkolů a procesů.

Zaměstnavatelé řeší, jak jste uvedla, nedostatek talentů různě, včetně snižování nároků na nové zaměstnance. Není to kontraproduktivní?

V situaci historicky nejnižší nezaměstnanosti a nejrychlejších změn v ekonomice a společnosti se podoba, náplň pracovních pozic proměňuje tak rychle, že vhodní kandidáti ani nemohou existovat. Proto musí firmy ustoupit z toho, že budou čekat na dokonalého kandidáta a zjistí, že je výhodnější se zaměřit na schopnosti uchazečů učit se nové věci a přizpůsobovat se. Do těch pak bude investovat v jejich zaučení a rozvoji. Jiným způsobem se nedostatek uchazečů projevuje u nekvalifikovaných pozic. Tam často nedostatek zájemců vede k náboru méně motivovaných lidí, což potom zvyšuje náročnost práce liniového managementu, který potřebuje větší podporu v rozvoji svých manažerských dovedností.

Nakolik se liší vidění budoucnosti práce zaměstnavateli a zaměstnanci, v čem především?

Pandemie urychlila řadu trendů ve světě práce. Lidé přehodnotili své životní a pracovní priority a preferují více rovnováhy mezi soukromím a prací. Během pandemie si vyzkoušeli, že vzdálená práce a flexibilní pracovní doba mohou dobře fungovat. 3 roky ale nestačily k tomu, aby si všichni manažeři osvojili nové dovednosti vedení, a bohužel aktuálně převažuje snaha firem dostat lidi zpět do kanceláří a možnosti flexibility omezovat. Lidé se už ale nechtějí vracet ke starým způsobům práce a firmy, které dokážou vytvářet individuální podmínky pro všechny zaměstnance, mají při náboru velkou výhodu.

V souvislosti, s pandemií covid, ale i válkou na Ukrajině, řada lidí změnila pořadí svých hodnot. Jak moc, peníze stále více vládnou světem?

Z různých průzkumů vyplývá, že finance jsou pro změnu zaměstnání hlavním motivem, ale stále důležitější jsou další faktory. Lidé si cení věcí, jako je osobní naplnění, učení a růst, a ne pouhého kariérního postupu. Hledají zaměstnavatele, kteří uznávají a aktivně podporují zdravější rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem. Miliony žen opustily během pandemie zaměstnání a mnohé z nich se do něj dosud nevrátily, protože se jim staré způsoby práce zdají méně slučitelné s novými životními prioritami. Organizace musí změnit představu o tom, kdy, kde a jak se práce vykonává, nabídnout rovné odměňování a podporovat rekvalifikaci, což nejen ženy přivede zpět, ale pomůže zmírnit celosvětový nedostatek talentů. Flexibilita ale musí fungovat jak pro zaměstnance, tak pro jejich zaměstnavatele. Hybridní práce zahrnuje různorodé modely a přístupy, často velmi specifické v určitých odvětvích nebo pro určité profese. Není možné definovat jednotné doporučení pro flexibilní práci platné pro všechny typy firem, týmů a pracovních pozic. Nejdůležitější je vůle hledat cesty v každém individuálním případě. Dalo by se říct, že pokud toto všechno ve firmě uspokojivě funguje, zaměstnanci nemají tendenci zkoumat nabídky práce konkurence a nebudou měnit práci kvůli několika tisícům navíc.

Náš svět se zlepšuje, ale i nadále musíme cílevědomě spolupracovat, abychom překonali problém rozdělení světa, urychlili lidský pokrok a snížili nerovnost, uvádí se v tiskové zprávě k průzkumu ManpowerGroup. Podle mne dochází k opaku a bohatství se stále více koncentruje v rukou menší skupiny osob, což je v konečném důsledku ku škodě věci. Rád bych se mýlil...

Lidstvo jako celek má před sebou ještě mnoho problémů k řešení, ale jsem optimista a vidím převládající snahu lidí k odpovědnějšímu chování vůči planetě a společnosti. V pracovní sféře pozorujeme zlepšující se podmínky pro zaměstnance po celém světě, a i přes rostoucí koncentraci vlastnictví roste snaha firem všech velikostí a také samotných států o pozitivní dopad na své okolí.

Počet obyvatel planety roste, přitom paradoxně ubývá pracovních sil, co s tím? Prodloužit hranici odchodu lidí do důchodu samo o sobě zřejmě nepřinese kýžený výsledek?

Podle ManpowerGroup Talent shortage survey má globálně 77 % zaměstnavatelů potíže obsadit volná pracovní místa a v ČR je to 66 % a procenta se každý rok zvyšují. Do důchodu totiž nyní odchází více lidí, než vychází ze škol. Každý rok ubude v ČR 40 tisíc lidí v produktivním věku a situace bude v dalších deseti letech ještě horší. Doposud se úbytek zaměstnanců řešil zahraniční migrací, především z Ukrajiny, což zastavil covid a potom válka. Technologická revoluce, která proměňuje ekonomiku a poptávku po kvalifikacích postupuje rychleji, než se proměňuje kvalifikační struktura obyvatel. Roste poptávka po technických dovednostech, ale zároveň v kombinaci s vyššími softskills, což komplikuje nábor na všechny typy pozic. S rostoucí zdravotní kondicí stárnoucí populace dává smysl zvyšovat věk odchodu do důchodu se zohledněním odpracovaných let a individuálního zdravotního stavu každého jedince. Největší domácí úkol ale musí vypracovat samotné firmy, které se musí naučit vytvořit vhodné podmínky pro starší zaměstnance, ale také pro další skupiny lidí s individuálními potřebami, jako jsou maminky s malými dětmi, zdravotně postižení nebo absolventi.  

Umělá inteligence, internet věcí, digitalizace a robotizace jsou fenoménem doby. V součtu představují pokrok, nehrozí ale, že se nám vymknou z rukou. Řada varování směrem zejména k umělé inteligenci už zazněla.

Umělá inteligence již nyní ovlivňuje práci na různých pozicích od administrativy, marketingu, financí, HR po programování nebo inženýring. Je neuvěřitelné, s jakou rychlostí jsou technologické novinky adoptovány ve firmách a tempo změn nemá historické obdoby. Umělá inteligence přinese mnoho výzev například v tom, jak zacházet s audiovizuálním obsahem, který může být fikcí nebo schopností lidí se přizpůsobit rychlým změnám. Myslím ale, že UI není pro člověka tak velký kvalitativní pokrok, jako třeba vynález knihtisku nebo parního stroje a že velmi dobrá schopnost lidí přizpůsobovat se novým podmínkám nakonec povede ke zlepšení kvality života většiny lidí.

Z posledních průzkumů vaší společnosti vyplývá, že nejvyšší náborové aktivity jsou hlášeny z Mexika a dalších jihoamerických zemí. Je to v důsledku přesunu výroby z Asie do tohoto regionu, nebo existují i další důvody? 

Globální změny a krize se promítají v jednotlivých regionech různým způsobem, a ne ve stejný čas. Ve 2. čtvrtletí 2023 je nejpozitivnější vývoj v zaměstnanosti ve Střední Americe, kde se aktuálně projevuje zvýšená míra obchodních transakcí vedoucích přes tento region a je to také ovlivněno příznivou situací v cestovním ruchu po pandemii. Energetické iniciativy v regionu, jako jsou plány Kostariky na dekarbonizaci a přechod Kolumbie na více obnovitelných zdrojů energie, zvyšují náborové plány v odvětví Energetika a veřejné služby, které hlásí nejvyšší index ze všech odvětví v regionu.

V jaké situaci se nachází trh práce v České republice?

Musím říci, že na konci roku 2022 a v Q1 2023 byla situace na trhu práce velmi napínavá. V průběhu pandemie převládal neustále dojem, že po aktuální vlně nákazy se vše vrátí rychle k normálu. To vedlo majitele a šéfy firem k odkládání těžkých rozhodnutí a pomohlo zachovat většinu pracovních míst. Tisíce podnikatelů se pod vlivem této víry těžko zadlužily a příchod války, energetické krize a inflace zlomil mnoha firmám vaz. Na začátku tohoto roku většina firem pozastavila své nábory, i když měla zakázky, ve strachu z kolapsu ekonomiky. Myslím, že stačilo opravdu málo, aby vývoj nabral opačný směr, ale naštěstí většina ekonomiky uvěřila, že energetickou situaci svět zvládá a inflace se dostává pod kontrolu. Teď na jaře vidíme velký boom v náborech, kdy firmy jednak obsazují volné pozice z přelomu roku, ale také roste jejich odbyt a věří v zotavení na svých trzích.

V čem jsou jeho specifika a nakolik se liší od vyspělých zemí?

V 1. čtvrtletí byla nejpesimističtějším regionem světa z hlediska náborů střední a východní Evropa. Blízkost k Rusku a závislost na jeho energiích mělo na Česko, Slovensko, Polsko, Rumunsko, Moldavsko, Maďarsko nebo Rakousko nejdramatičtější dopad. Rychle se teď vracíme k optimismu, ale jsou před námi velké výzvy. Česká ekonomika je na pokraji velké transformace. Nejvíce lidí nyní pracuje ve zpracovatelském průmyslu, kde dominuje automotive. Automobilový sektor se nyní vyrovnává s trendem snižování emisí a nástupem elektromobility. Automatizace bude snižovat počty lidí ve výrobě a logistice, ale zároveň začne posilovat s rostoucí životní úrovní sektor služeb. Transformace české ekonomiky je asi 10-20 let za západní Evropou, takže víme, na co se máme připravit a jak pomoci lidem se novým podmínkám přizpůsobit. Jedinečná je tato doba rychlostí, jakou se tyto změny dějí.

Jaké profese jsou nejžádanější a naopak, je v některých přebytek lidí?

S rychlou proměnou náplně jednotlivých profesí v důsledku technologické revoluce je pro zaměstnavatele náročné najít vhodné uchazeče na kvalifikované i nekvalifikované pracovní pozice. Nejrychleji roste poptávka po IT specialistech ve všech oblastech ekonomické činnosti. Automatizace a robotizace zvyšuje poptávku po inženýrech, technicích a mechanicích ve výrobě. Je ale také náročné najímat lidi na montážní místa, protože zaměstnanci udělají vše pro to, aby našli práci spíše ve službách, kde nebudou dělat fyzicky náročnou práci na směny. Stavebnictví je v patové situaci - místní specialisté chybí již 20 let, ale možnosti náboru stavebního personálu v zahraničí stopla pandemie, válka na Ukrajině a rostoucí životní úroveň v Rumunsku, Bulharsku a dalších zemích, odkud dříve proudilo velké množství pracovníků do ČR. S růstem logistických transakcí ve výrobě, obchodu a specificky e-commerce roste poptávka po řidičích všech kategorií. A pak je tu specifická situace lékařů a učitelů, kteří jsou často nedoceněni a míří do jiných oborů. Zajímavé ale je, že si firmy v našich průzkumech stěžují i na náročnost najít vhodné uchazeče na nižší administrativní pozice. Naráží na nedostatek motivace, proaktivity, komunikačních dovedností, ochoty se učit, znalosti jazyků atd.

Řada národohospodářů sází na takzvanou ukrajinskou kartu. Nakolik ovlivnila český trh práce?

České firmy již mnoho let řeší nedostatek uchazečů na různé typy pracovních pozic náborem na Ukrajině. Válka ale tento zdroj uchazečů prakticky zastavila. Z hlediska českého trhu práce ale neznamená, že velký příliv uprchlíků je důvodem pro uzavření hranic pro příchod pracovníků z jiných zemí. České firmy přišly o možnost náboru ukrajinských řemeslníků, řidičů kamionů, stavařů, řemeslníků nebo programátorů a nyní potřebují, aby se navýšily kvóty pro nábory zaměstnanců z dalších zemí mimo EU, kde jsou nastavené velmi nízké měsíční limity. Ukrajinské uprchlice se ale na českém trhu velmi dobře uplatňují a firmy o ně mají zájem, o čemž také svědčí to, že jich bylo zaměstnáno více než 100 tisíc. A to statistiky zaznamenávají pouze „papírové“ smlouvy a neevidují přivýdělky na neformální bázi. Ukrajinky pracují především v lehkém průmyslu, logistice, ve službách a gastronomii, kde jsou v době minimální nezaměstnanosti velmi cenou výpomocí a obsazují místa, která by zůstala prázdná. Uprchlíci mají zájem především o manuální práce a krátkodobé výpomoci, a to bez ohledu na kvalifikaci. Domnívají se, že se brzy budou moci vrátit domů (což se již několik měsíců děje) a nechtějí budovat stálou kariéru ve svém oboru. Stává se tedy, že například lékařka jde na brigádu do úklidové firmy. Proces uznání kvalifikace je zatím poměrně složitý, a tak kvalifikovaní lidé nemohou ihned nastoupit ve svém oboru. Velkou výhodou ukrajinských pracovníků je jejich vysoká motivace, pracovitost, přizpůsobivost a schopnost se během několika měsíců dorozumět česky. Kvůli nízké jazykové bariéře také preferují práci v ČR než za více peněz v Německu, kde by se hůře adaptovali.

Nehrozí, že se situace s ukončením války na Ukrajině, dříve nebo později k tomu dojde, změní v náš neprospěch?

Na ukrajinské ženy, které uprchly s dětmi do bezpečí, se nelze dívat jako na lehce dostupný zdroj nedostatkové pracovní síly. Jsou to lidé v tragické situaci, kteří potřebují dočasnou pomoc. Nechci tedy hodnotit, jestli a jak jejich situace prospívá české ekonomice a doufám, že válka brzy skončí a Ukrajincům se podaří s naší pomocí co nejdříve obnovit jejich zemi.

Společnost ManpowerGroup je 75 let světovým lídrem v poskytování inovativních služeb a řešení na míru, které pokrývají životní cyklus zaměstnance a pomáhají jejím klientům dosáhnout svých cílů a zvýšit svoji konkurenceschopnost, přečetl jsem si na webových stránkách. Řekněte nám o ní více.

Manpower založili v roce 1948 dva právníci v USA, kteří získali velký právní případ a zjistili, že je velmi náročné získat administrativní personál na časově omezenou dobu. Založili tak pracovní agenturu, která se specializovala na nábor těchto profilů zaměstnanců ve velmi krátké době. Postupem let se oblast specializace rozšířila na průmysl, logistiku, stavebnictví, gastronomii a hotelnictví. V posledních 30 letech se těžiště přesouvá z agenturního zaměstnávání na nábor specialistů na kancelářské pozice. S vývojem globální ekonomiky se v posledních 15 letech více specializujeme na trénink a rozvoj zaměstnanců a HR poradenství spojené s transformací společností.

A pokud jde o ČR?

Zatímco ve světě se do konce devadesátých let Manpower soustředil na agenturní zaměstnávání, tak v ČR nás rychlý rozvoj ekonomiky, nových sektorů a příliv zahraničních investic přivedl již záhy po založení české pobočky k rozvoji silné divize pro nábor specialistů. Z počátku dominoval strojní inženýring, finanční a specializované pozice, později převládly IT pozice a vícejazyčné profily pro mezinárodní centra sdílených služeb, která se ve velkém instalovala do střední Evropy.

Být generální ředitelkou ManpowerGroup v České republice je výrazem uznání vašich schopností a dovedností, ale současně představuje i velkou odpovědnost. V této souvislosti bych se rád zeptal, jaké vlastnosti by měl mít špičkový manažer?

Domnívám se, že management je dovednost, řemeslo, které je možné se naučit a rozvíjet ji praxí a zkušenostmi. Samozřejmě, že někteří lidé mohou mít přirozené nadání pro vedení týmu a řešení problémů, ale to neznamená, že se manažerské postupy a techniky nemůže naučit člověk, který je v sobě přirozeně nemá. V současném světě, a pandemie tuto potřebu ještě zesílila, potřebují lidé vidět větší smysl ve své práci a požadují, aby oni sami, jejich zaměstnavatelé, šéfové a produkty, na kterých pracují, měli pozitivní dopad na společnost a životní prostředí. I od svých manažerů očekávají více a potřebují někoho, kdo kromě řízení a organizace práce týmu, plánování a kontroly dokáže lidi motivovat a inspirovat, vést je k dosažení společných cílů. Dobrý manažer nemusí být dobrým lídrem a naopak.

Když byste srovnala české manažery s americkými, v čem je mezi nimi zásadní rozdíl a naopak v čem si jsou blízcí?

Jsme sice americká společnost, ale v globální manažerské struktuře dominují lidé z neamerických zemí. V evropském vedení se střídají manažeři z různých zemí, což pro mě byla velmi zajímavá zkušenost, která přinášela jiné vlivy než americkou manažerskou kulturu. Postupně se nám měnilo regionální evropské vedení od Francie, Holandska, Norska a v posledních letech reportujeme do jižní Evropy. Je velmi zajímavé, jak se kultura vedení liší v jednotlivých státech a je potřeba způsob spolupráce přizpůsobovat. Italové jsou velmi nároční, často věci mění na poslední chvíli, ale zároveň se chovají velmi příjemně a jsou mimo meeting velmi milí a je s nimi zábava. Seveřan je velmi korektní, ale velmi si s ním nepopovídáte u večeře a Holanďan byl zaměřený především na profit a vše ostatní bylo mimo jeho záběr. Bylo to velmi pragmatické, ale také velmi poučné. S Francouzi to bylo velmi komplexní. O byznysu velmi ze široka uvažovali, k akci přicházeli se zpožděním, ale když už jsme do něčeho šli, tak to stálo za to. Jednu dobu jsem reportovala manažerovi z Maroka, takže jsme na porady létali do Casablanky. První dojem nebyl příliš pozitivní, když v letištní hale všude běhaly kočky, ale potom jsme se přesunuli na jednání do supermoderní zasedačky, kde jsme řešili naprosto systémově byznys tak, jako ho řešíme v Evropě. To bylo také poučení, že člověk nemá nikoho podceňovat a dávat na předsudky, protože věci můžou být úplně jinak, než to vypadá na první pohled. Náš globální CEO je Švéd, který ale mimo jiné vedl Italský Manpower a pak měl řadu mezinárodních rolí. Myslím tedy, že v každé mezinárodní společnosti vzniká tímto mechanismem specifická manažerská kultura a národní specifika se postupně obrušují.

Když bychom nahlédli do budoucnosti, bude role TOP manažerů růst nebo naopak v souvislosti s postupným přechodem na vitální adaptivní organizace se sníží?

Role manažerů se mění stejně tak, jak se mění náplň většiny pozic v době technologické revoluce. Firmy se musí mnohem rychleji přizpůsobovat změnám ve svém prostředí, musí inovovat a hledat nový smysl své existence. Agilita vyžaduje dát větší prostor rozhodování lidem na všech úrovních zaměstnanců. Ale „Culture eats strategy for breakfast” a tak doba rychlých změn vyžaduje silné lídry.

Zdroj: časopis CzechIndustry 1/2023