Tři čtvrtiny pokusů o změnu a inovaci končí neúspěchem, často kvůli firemní kultuře

V průměru tři čtvrtiny projektů cílených na změnu chodu organizace nebo firmy či zavedení inovace skončí neúspěchem. Důvodem je především absence správných emocí u zaměstnanců a nedostatečná spolupráce mezi lidmi. Vyplývá to z analýzy společnosti Stanton Chase, která se zabývá vyhledáváním vrcholových manažerů (Executive Search).

Neúspěch zavádění změn nebo inovací může být velmi drahý nebo může dokonce znamenat zánik firmy, zvláště v prostředích, který jsou velmi konkurenční a mimořádně dynamická. Společným jmenovatel obou identifikovaných příčin, kvůli kterým selhávají snahy o změnu v chodu firmy, je v řadě případů firemní kultura.

Nizozemský sociální psycholog Geert Hofstede definuje firemní kulturu jako „způsob jakým členové organizace se chovají vzájemně k sobě, své práci a venkovnímu světu, ve srovnání s jinými organizacemi“.

„Často se setkáváme s mylnou představou, že firemní kultura jsou především velká slova, manifesty a seznamy firemních hodnot,“ říká Jozef Papp, Managing Partner pražské kanceláře Stanton Chase. „Avšak firemní kultura je emočním podhoubím spokojenosti zaměstnanců a živnou půdou jejich spolupráce. Vytvářejí ji přitom zdánlivé drobnosti: dennodenní interakce mezi lidmi, způsob rozhodování, chování managementu nebo frekvence neformálních kontaktů mezi zaměstnanci, třeba v kuchyňce u kávy. To velká slova z centrály nenahradí,“ pokračuje Jozef Papp, který pro rozličné firemní kultury hledá vhodné kandidáty již dvacet let.

Firemní kultura je extenzí mentality lídrů, z nichž mnozí přitom vědí, že produktivita zaměstnanců je úzce spjatá s pocity štěstí a spokojenosti na pracovišti. Ovšem vytváření těchto pocitů, jakými jsou uspokojení, nadšení a opravdový zájem o práci, už takovou samozřejmostí není, přestože mezi nimi a finančními výsledky firmy existuje přímá spojitost.

Druhým nesmírně důležitým faktorem je interakce a komunikace mezi zaměstnanci. „Opět, nehovoříme o velkých memorandech a výročních dopisech generálního ředitele, ale o určitém druhu otevřené atmosféry, častých energických interakcích mezi zaměstnanci nebo členy týmu,“ tvrdí Jozef Papp. Pomáhá cokoliv, co přiměje zaměstnance odhlédnout od monitorů a dostat je k sobě tváří v tvář. Takové interakce vytváří atmosféru entusiazmu a spolupráce, kterou nelze žádným nařízením nebo procesem nahradit.

Jozef Papp přirovnává firemní kulturu k atmosféře v rodině: rodina přežívá a prosperuje, protože její členové vědí, jak spolu hovořit, a mají společné prožitky. „Ve firemním prostředí nelze vytvořit rodinné typy vazeb, ale lze se inspirovat. Zkusme například podpořit kolegu v jeho úsilí, mít radost z jeho úspěchu, nebo třeba projevit zájem o starosti druhých,“ říká Jozef Papp.

V prostředí mezinárodních firem je mimořádně důležité, nesnažit se o doslovný přenos firemní kultury z jedné země do druhé. Rozhodovací procesy musejí zůstat společné, ale nesmějí potlačit lokálního ducha, styl a hrdost.

Firemní kultura jako základ adaptace na změnu je jedním z nejdůležitějších faktorů úspěchu a přežití firem v dnešním dynamickém světě. „Podíváme-li se na index Fortune 500, vidíme, že změny se dějí rychleji než kdy předtím. Mentalita spolupráce a s ní spojená firemní kultura se jednoznačně vyplatí,” uzavírá Jozef Papp. (23.1.2020)